并不是所有的反向創(chuàng)新都能獲得成功，即便是對于日化巨頭寶潔而言。

   事實上，談及在華跨國企業(yè)本土化策略，寶潔是重要的先行者。1988年進入中國市場的寶潔，僅用3年多的時間便實現(xiàn)了盈利，并以高速增長。

    巨頭的本土化

   一直以來，寶潔中國對于自己在本土化方面的成就相當自豪?！皩殱嵉谋就粱呛推淙驊?zhàn)略聯(lián)系在一起的，但它也非常重視各個區(qū)域市場，會根據(jù)其需求推出本地的產品，比如OLAY（玉蘭油）在中國市場和在日本市場的產品就有區(qū)別。此外，相對于其他跨國公司，它在本土化渠道方面也非常出色，不僅在各大城市，在二三線分銷流通市場也做得很好。”博蓋咨詢總經(jīng)理高劍鋒在評價寶潔的本土化時表示。

   但是，這個國際日化巨頭在中國的本土策略也曾遭遇挑戰(zhàn)。重要的原因是不斷擴大的競爭對手的隊伍日益成長，除了聯(lián)合利華之外，還有舒蕾、奧妮等一批中國本土日化企業(yè)也不容小覷。1998年，寶潔公司銷售額在進入中國市場10年來一反常態(tài)地出現(xiàn)了倒退，在對寶潔最具戰(zhàn)略意義的洗發(fā)水市場，寶潔的市場占有率從60%跌到40%。

   針對競爭對手在零售終端的沖擊，寶潔不得不改進自己的傳統(tǒng)策略。為了贏得銷售商的支持，寶潔學習本土公司在渠道管理上增加投入，采取了形式多樣的資助和服務活動，力求與銷售商建立共贏的伙伴關系。比如，組建多部門工作組，向本土分銷商提供有關財務、人事、法律、信息技術、儲運等方面的專業(yè)化指導，以提高分銷商的競爭力，進而提高效益。與此同時，寶潔公司還制定了鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展計劃，目的是建立完善的農村網(wǎng)絡銷售體系，拓寬銷售通道。

    潤妍夭折

   然而并不是所有的本土化策略都能奏效，僅兩歲而夭折的“潤妍”就是一例。1997年重慶奧妮在推出新品“百年潤發(fā)”植物洗發(fā)露后，在中國大地掀起了一股“黑發(fā)美”的風潮。為了盡快建立自己新的利潤增長點，聯(lián)合利華不失時機地推出“黑芝麻”草本洗發(fā)露系列，河南的民營企業(yè)鶴壁天元也不失時機地推出“黛絲”黑發(fā)概念的產品。

   寶潔也看到了黑發(fā)市場巨大的潛力，決定沖出重圍挽回自己所丟失的領地，于是2000年3月，飄柔特意為中國消費者設計推出首烏黑發(fā)二合一洗發(fā)水。不僅如此，針對中國消費者，一個月以后的2000年4月，寶潔又推出了號稱經(jīng)過三年測試，第一個專門針對東方人發(fā)質發(fā)色設計的中草藥配方洗潤發(fā)產品——潤妍。

   但新品牌的打造絕非容易之事，潤妍推出的兩年時間中，其市場表現(xiàn)卻令寶潔上下感到明顯的失望?！爸饕蛟谟陲h柔等都是多個細分市場支撐的品牌，也得益于其全球戰(zhàn)略和全球資源，而潤妍緊靠黑發(fā)一個細分市場，且此前沒有任何品牌積累。這從寶潔的角度來看，不能形成規(guī)模優(yōu)勢、攤低成本。”高劍鋒說。

   還有一個重要背景是，當時僅針對中國市場的“潤妍”的開發(fā)和推廣，不在當時寶潔全球戰(zhàn)略的優(yōu)先級項目內。當時正值寶潔公司全球總部新官上任，正在進行全球各單位業(yè)務戰(zhàn)略的調整，業(yè)務重心重點向獲利能力較高的產品系偏移。

   所以，正如當時潤妍市場推廣的文章中經(jīng)常提到的，寶潔公司從1997年開始醞釀“潤妍”品牌直到2000年才全面上市。這段時間被稱為“積極的消費者調研和品牌醞釀期”，然而正是因為長達三年的醞釀錯失了品牌推廣的大好時機。

   由于全球化的產品戰(zhàn)略與本土化消費需求的矛盾，使寶潔公司損失了巨大潛在市場，為競爭對手的生存、發(fā)展提供了充足的空間。2002年4月，潤妍不得不匆匆退場，寶潔在中國的“反向創(chuàng)新”不得不以失敗告終，由飄柔首烏全面接手黑發(fā)市場。