矢志質(zhì)量變革 賦能百年國企

大連重工咬定國際一流奮勇進擊不放松

□ 喬曉虎 史俊剛 王 琳

這里被譽為中國機械工業(yè)的母廠，起重運輸機械的搖籃。

大連重工泉水臨?，F(xiàn)代化重大裝備研制基地

創(chuàng)造252項“中國第一”、9項“世界第一”，擁有500余項有效專利；

作為重機行業(yè)的引領(lǐng)者，20年持續(xù)盈利，貸款規(guī)模小，資產(chǎn)負債率低；

產(chǎn)品遍布美國、歐盟、日本等93個國家和地區(qū)，年產(chǎn)值達百億元以上，逐步實現(xiàn)從“常規(guī)制造”向“高端制造”、從“生產(chǎn)型制造”向“服務(wù)型制造”、從“傳統(tǒng)重型裝備”向“綠色智能裝備”、從“本土化經(jīng)營”向“國際化經(jīng)營”的轉(zhuǎn)變；

2010年獲得“全國質(zhì)量工作先進單位”稱號，2019年以來先后獲得遼寧省省長質(zhì)量獎金獎、大連市市長質(zhì)量獎，2020年榮獲具有中國工業(yè)界“奧斯卡”之稱的第六屆中國工業(yè)大獎……

108年風(fēng)雨兼程，大連華銳重工集團股份有限公司（以下簡稱“大連重工”）奮進在質(zhì)量變革強企的道路上，書寫了高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的驕人傳奇。

早在上世紀(jì)八十年代，他們就提出“質(zhì)量就是企業(yè)的生命”；早在1988年，他們就獲得了第八屆國際技術(shù)獎、第四屆國際優(yōu)質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量獎，是中國率先獲得這兩個榮譽的工廠；早在1992年，時任廠長劉永盛就說：“誰砸了企業(yè)質(zhì)量信譽的飯碗，企業(yè)就先砸他的飯碗?！?/p>

進入新時代，大連重工探索形成3C+PDCA卓越質(zhì)量管理模式，逐步完成“四個轉(zhuǎn)變”。

2019年，遼寧省質(zhì)量強省工作領(lǐng)導(dǎo)小組確定大連重工為“卓越質(zhì)量管理推廣示范基地”，對外輸出質(zhì)量管理模式，發(fā)揮輻射帶動作用。

遼寧省省長質(zhì)量獎的評委專家說：“百年企業(yè)大連重工較早提出大質(zhì)量理念，堅持推動質(zhì)量變革，這是企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的核心密碼。”

從“小質(zhì)量”到“大質(zhì)量”

內(nèi)外貫通構(gòu)建質(zhì)量共同體

“我1983年就來大連重工工作。40年來，公司‘務(wù)實創(chuàng)新、世界一流’的企業(yè)文化始終一脈相承，這是企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的根本基因?！痹诮邮苊襟w采訪時，大連重工首席質(zhì)量官、分管質(zhì)量的副總裁張昭凱開門見山地說。

這樣的企業(yè)文化，孕育出“一次做對、一次做好，追求極致”的質(zhì)量文化。在這一質(zhì)量文化的引領(lǐng)下，公司始終堅持質(zhì)量創(chuàng)新。2017年，在時任董事長叢紅的主持下，大連重工開展了質(zhì)量變革：將生產(chǎn)與質(zhì)量分離，組建質(zhì)量監(jiān)管部，專職行使質(zhì)量監(jiān)管監(jiān)察職能。2021年，大連重工時任董事長邵長南提出了“用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)決策、用數(shù)據(jù)管理、用數(shù)據(jù)創(chuàng)新”的全數(shù)據(jù)質(zhì)量管理理念。2022年，大連重工董事長孟偉指出：“產(chǎn)品和服務(wù)‘質(zhì)量上上，價格中上’是公司堅持的經(jīng)營原則，是公司聚焦四個核心（核心業(yè)務(wù)、核心專長、核心市場、核心顧客）的重要抓手，是公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的有效支撐，更是企業(yè)踐行把我國建設(shè)成為質(zhì)量強國的重要表現(xiàn)?！?/p>

為此，大連重工深入推行全員、全要素、全過程、全數(shù)據(jù)的質(zhì)量行動。健全全員質(zhì)量責(zé)任制，將質(zhì)量責(zé)任分解到每個崗位、每個員工，與年度績效進行掛鉤。設(shè)立質(zhì)量專項獎金，引導(dǎo)全員參與質(zhì)量改善，形成全員關(guān)心質(zhì)量、改進質(zhì)量的良好氛圍。實施產(chǎn)品質(zhì)量工程師負責(zé)制，推行工序自檢及質(zhì)量確認(rèn)制，突出子（分）公司質(zhì)量主體責(zé)任，提升基層質(zhì)量自主管理能力。建立質(zhì)量典型案例庫，深化質(zhì)量數(shù)據(jù)分析控制，形成推動質(zhì)量提升的共享、共治機制。

從頂層設(shè)計到全員、全要素、全過程、全數(shù)據(jù)質(zhì)量改進措施招招硬實，大連重工用兩招打通質(zhì)量落實整個肌體的任督二脈。

通過大連市關(guān)于“倡導(dǎo)建立企業(yè)首席質(zhì)量官”的工作指引，大連重工打造一支由首席質(zhì)量官、二級質(zhì)量官和質(zhì)量工程師組成的質(zhì)量專業(yè)隊伍。母公司設(shè)立首席質(zhì)量官并持證上崗，賦予生產(chǎn)經(jīng)營、干部任免、評優(yōu)評先等“質(zhì)量一票否決權(quán)”；下屬子（分）公司設(shè)立二級質(zhì)量官，負起質(zhì)量落實責(zé)任。

在質(zhì)量監(jiān)管部部長王赫的策劃下，公司推行了“一廠一書一治”的《質(zhì)量任務(wù)書》，其評價結(jié)果占領(lǐng)導(dǎo)班子績效年薪的30%。《質(zhì)量任務(wù)書》圍繞6大類33小類產(chǎn)品的關(guān)鍵質(zhì)量特性進行重要度分級，同時結(jié)合顧客反饋的質(zhì)量問題特點，對各子（分）公司采取差異化的精準(zhǔn)治理。如：智能化冶金車輛、“無人操作、有人值守”焦?fàn)t產(chǎn)品重點關(guān)注核心零部件的可靠性和整體設(shè)備的穩(wěn)定性；針對風(fēng)電齒輪箱產(chǎn)品的快速迭代特點，按照新產(chǎn)品質(zhì)量管控的邏輯，采取“雙預(yù)防”和“結(jié)果驗證”的方式開展質(zhì)量工作；堆取料機產(chǎn)品則把模塊化設(shè)計、模塊制造作為保證實現(xiàn)質(zhì)量特性的工作重心。

在質(zhì)量變革強企的實踐中，大連重工逐漸跳出“小質(zhì)量”的范疇，確立起“大質(zhì)量”理念，縱向到崗位、橫向到顧客，從而逐步構(gòu)建起質(zhì)量共同體。

從“單向比”到“立體比”

多維對標(biāo)推動螺旋式提升

大連重工副總裁張昭凱用“文化理念”“制度流程”“方法手段”12個字，闡述了“道”“法”“術(shù)”三個層級的內(nèi)涵。在“上下同欲”的基礎(chǔ)上，大連重工把“對標(biāo)”作為公司現(xiàn)階段質(zhì)量提升的重要抓手。

對標(biāo)是大連重工卓越質(zhì)量管理模式的關(guān)鍵詞，是實現(xiàn)質(zhì)量螺旋式提升、直至卓越的推動器。他們每三年出臺一套對標(biāo)方案，從發(fā)展能力、盈利能力、償債能力和營運能力等方面提出一、二、三級績效指標(biāo)，年末進行結(jié)果評價。

對標(biāo)的參照有三，自身、競爭對手和行業(yè)標(biāo)桿。

國內(nèi)某鋼鐵龍頭企業(yè)曾訂購大連重工2500噸/小時的連續(xù)式卸船機，去年又新購3600噸/小時的同類裝備。除了量級的變化，大連重工在節(jié)能環(huán)保和智能化等方面進行了迭代升級，其性能引起業(yè)內(nèi)關(guān)注。

江蘇某鋼廠聞訊進行實地考察后，決定訂購2臺。雖然顧客很認(rèn)可，但大連重工沒有簡單復(fù)制，而是抓住這個機會與自己對標(biāo)，梳理出前款裝備400多個擬改進項，通過一系列質(zhì)量技術(shù)攻關(guān)，產(chǎn)品質(zhì)量實現(xiàn)大幅躍升。這款產(chǎn)品交付后，不出意外地贏得了多家企業(yè)青睞。

想成為高手，必須與高手對標(biāo)。

2021年3月，副總裁張昭凱帶隊到國內(nèi)某知名港機公司觀摩對標(biāo)學(xué)習(xí)，在其生產(chǎn)基地參觀了卸船機、岸橋，還重點學(xué)習(xí)了涂裝技術(shù)。隨后，他們對照學(xué)習(xí)對方的“不欠債離岸”，推行“零整改離岸”。為了提升涂裝質(zhì)量，先后購買各類先進檢測設(shè)備，派出23人參加NACE涂裝培訓(xùn)并取得資格證書。

去年，大連重工的一家老客戶計劃購買3臺6000噸/小時裝船機，由于此前國內(nèi)尚無該型裝備，便計劃從國外購買。大連重工領(lǐng)導(dǎo)聽說后，憑借多年對標(biāo)后的底氣，最終說服對方允許一試，約定“一臺一臺交付”。

副總裁張昭凱親自掛帥，對重防腐產(chǎn)品的涂裝質(zhì)量問題展開立項攻關(guān)，以“面漆不動火”為目標(biāo)，實施效果管控，交貨結(jié)果“一臺比一臺好”，第3臺裝船機的動火點相較以往降低了83.6%，實現(xiàn)了顧客現(xiàn)場涂裝“零”整改。同時，3臺裝船機平均現(xiàn)場施工周期較顧客要求的縮短了38.8%。

大連重工并未就此止步。分管生產(chǎn)的總裁助理王成牽頭，港機事業(yè)部原總經(jīng)理孟慶龍、現(xiàn)任總經(jīng)理陳楊堅持一張藍圖繪到底，圍繞“質(zhì)量經(jīng)濟性、生產(chǎn)便捷性”進行策劃，打破系統(tǒng)壁壘，組織設(shè)計、工藝、質(zhì)量等6個專項組，協(xié)同推行全過程主輔同步，實施面漆后動火的“負面清單”機制，協(xié)同推進“面漆不動火”課題順利達標(biāo)，形成一套可復(fù)制、可借鑒的質(zhì)量管控模式，目前正在堆取料機上復(fù)制推廣。

對標(biāo)別人的極致，就是成為別人對標(biāo)的標(biāo)桿。

大型海上風(fēng)電輪轂是大連重工子公司鑄業(yè)公司的主導(dǎo)產(chǎn)品。因該產(chǎn)品應(yīng)用于海上和高空，要求防腐至少20年，涂裝質(zhì)量要求極高。特別是該產(chǎn)品不同位置分布近千個不同尺寸的螺紋孔，防腐施工過程不得污染，否則返工返修難度較大，并且可能影響后續(xù)裝配。

為此，大連重工開展了產(chǎn)品質(zhì)量對標(biāo)行動。鑄業(yè)公司總經(jīng)理孫?？∮H自擔(dān)任組長，組織骨干力量從加強檢驗、質(zhì)量過程控制到產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險的識別與預(yù)防，將噴砂、清洗、涂漆3道涂裝工序，細化為清洗、除銹、噴砂前防護等12道工序，目前產(chǎn)品可達到零返修、零返工，廢品率低，風(fēng)電產(chǎn)品質(zhì)量達到目前世界領(lǐng)先水平?；谫|(zhì)量品牌效應(yīng)，他們的供貨對象覆蓋了國內(nèi)外所有高端顧客,并占據(jù)了2021年海上風(fēng)電鑄鐵產(chǎn)品市場的35%，被世界500強的國外某著名風(fēng)電顧客評為優(yōu)秀供應(yīng)商。該風(fēng)電顧客于2021年組織其國內(nèi)供應(yīng)商到鑄業(yè)公司進行產(chǎn)品質(zhì)量對標(biāo)學(xué)習(xí)。在風(fēng)電產(chǎn)品質(zhì)量提升的帶動下，他們生產(chǎn)的火電低壓內(nèi)缸先后獲得第十九屆中國國際鑄造博覽會優(yōu)質(zhì)鑄件金獎特別獎、中國（沈陽）國際鑄造及熱加工展覽會優(yōu)質(zhì)鑄件金獎。

從“管產(chǎn)品”到“管數(shù)據(jù)”

數(shù)據(jù)驅(qū)動實現(xiàn)精準(zhǔn)化管控

百年企業(yè)之所以有今天，是因為他們向來拒絕“躺平”，而是始終在奔跑。

近年來，大連重工加強了智能化升級頂層設(shè)計，組建智能化公司，加速推進主導(dǎo)產(chǎn)品智能化高端升級。2021年，他們依托智能實驗室搭建設(shè)備虛擬調(diào)試平臺，歐洲某國訂購的5米焦?fàn)t產(chǎn)品調(diào)試周期壓縮30%以上；13項智能化攻關(guān)成果獲得市場認(rèn)可，訂貨額同比增長21.7%；3600噸/小時連續(xù)卸船機、大型智能焦?fàn)t產(chǎn)品投產(chǎn)試運行，設(shè)備性能指標(biāo)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展；國內(nèi)最大的6000噸/小時智能裝船機打破進口壟斷；河北某項目二期智能改造料場實現(xiàn)設(shè)備無人、中央集控運行，推動堆場碼頭智能升級換代。

“今年及今后一段時期，大連重工質(zhì)量變革的一個重點，就是積極響應(yīng)國家號召，跨越流程驅(qū)動管控模式，大力推行數(shù)據(jù)驅(qū)動管控模式?！备笨偛脧堈褎P堅定地表示。

大連重工出口澳大利亞的14400噸每小時取料機（左圖）；大連重工研制的臍帶塔助力天問一號、嫦娥五號首飛成功（中圖）；大連重工研制的國內(nèi)首套智能化7.63米焦?fàn)t機械（右圖）

在他看來，質(zhì)量管理要重“三據(jù)”：一是依據(jù)，解決做事沒有“根”的問題；二是證據(jù)，解決做事留痕、便于追溯的問題；三是數(shù)據(jù)，解決靠什么管理和決策的問題。

大連重工整合不合格信息平臺，優(yōu)化不合格數(shù)據(jù)的反向追溯機制。拓展不合格品管理范圍，從輸出角度分類后，按照不合格發(fā)生的環(huán)節(jié)和原因再次進行具體分類。一旦出現(xiàn)不合格，處理流程就會在信息化平臺展現(xiàn)，既實現(xiàn)單項不合格項處置的跟蹤和可追溯，又實現(xiàn)未關(guān)閉不合格項處置的提醒功能，還實現(xiàn)不合格數(shù)據(jù)的自動統(tǒng)計、分析和推送。他們按照“水平—趨勢—對比—整合”的鏈條，對數(shù)據(jù)進行分析研判，做到“用數(shù)據(jù)說話、用數(shù)據(jù)決策、用數(shù)據(jù)管理、用數(shù)據(jù)創(chuàng)新”，不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量的經(jīng)濟性，助力企業(yè)持續(xù)盈利。

為了更加精準(zhǔn)地掌握顧客反饋的信息，大連重工分管營銷的常務(wù)副總裁郭冰峰牽頭研究并優(yōu)化顧客滿意度調(diào)查表，搭建兩級營銷、技術(shù)、質(zhì)量走訪機制，從產(chǎn)品的采購者、管理者、維修者和使用者等不同維度，收集有效質(zhì)量信息，識別質(zhì)量改進空間，為質(zhì)量數(shù)據(jù)完整性補上最后一塊“拼圖”。

數(shù)據(jù)驅(qū)動管控模式的嫻熟運用，令人嘆為觀止。

在今年初的數(shù)據(jù)監(jiān)管中，管理人員發(fā)現(xiàn)不合格信息總體在下降，但顧客反饋問題卻在上升，數(shù)據(jù)趨勢總體保持穩(wěn)定。

這一反?，F(xiàn)象引起副總裁張昭凱的重視，他組織質(zhì)量監(jiān)管部的同志進行數(shù)據(jù)剖析，發(fā)現(xiàn)成熟產(chǎn)品問題少，但隨著新產(chǎn)品占比增大，顧客反映就多了起來，這似乎不是好事，卻說明公司新產(chǎn)品開發(fā)推廣能力在增強。

但新產(chǎn)品就該有這么多問題嗎？進一步數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品研發(fā)前端問題多，但中、后端相關(guān)部門不知道是新產(chǎn)品，仍按常規(guī)產(chǎn)品管理，導(dǎo)致問題遺留，未能形成閉環(huán)。為此，他們強化新產(chǎn)品標(biāo)識管理，完善了相關(guān)制度流程。

在接下來的數(shù)據(jù)監(jiān)控中，他們又發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的不合格信息降到一定程度便停了下來，這難道說明質(zhì)量整改的措施失效了嗎？

他們展開又一輪的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的新顧客增加，市場占有率不斷提高，但由于顧客沒吃透產(chǎn)品做不到熟悉使用，引發(fā)更多的意見反饋。為此，他們又組織修改了說明書，使新顧客看得懂、學(xué)得會、用得好，意見自然就少了。

通過這樣一輪又一輪的數(shù)據(jù)分析，一輪又一輪的追根溯源，一輪又一輪的質(zhì)量問題整改，始終使產(chǎn)品質(zhì)量得到不斷提升。

從“重結(jié)果”到“重預(yù)防”

天網(wǎng)防控屏蔽顛覆性風(fēng)險

大連重工的管理層認(rèn)為，企業(yè)家大業(yè)大，稍有不慎就可能滿盤皆輸。相關(guān)重機企業(yè)因風(fēng)險管控不到位而破產(chǎn)被兼并的教訓(xùn)，給了公司重重的警示。

為此，他們在追求卓越的過程中，始終把風(fēng)險管控納入核心競爭力，作為保底、托底工程常抓不懈。他們成立以時任公司總裁田長軍為組長的風(fēng)險防控工作領(lǐng)導(dǎo)小組，定期研究推動風(fēng)險防控工作。對原法律事務(wù)部職責(zé)進行優(yōu)化調(diào)整并充實力量，組建風(fēng)險管控部，強化對風(fēng)險防控的組織領(lǐng)導(dǎo)。

在時任總會計師、現(xiàn)任總裁陸朝昌的帶領(lǐng)下，他們從系統(tǒng)風(fēng)險防范的角度，借鑒“天網(wǎng)恢恢、疏而不漏”的寓意，梳理出戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險等八大風(fēng)險，建立無死角、全覆蓋的風(fēng)險識別、防范、處理機制，并用疏而不漏的制度、流程、方法，堅持不懈地織密這張?zhí)炀W(wǎng)，讓大大小小的風(fēng)險無處遁身，從而構(gòu)建起天網(wǎng)式風(fēng)險防控管理體系。

在這個大的體系下，他們構(gòu)建了全過程風(fēng)險防控責(zé)任體系。重點突出子（分）公司主體責(zé)任，突出“事前、事中、事后”責(zé)任清單，突出領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、主管責(zé)任和直接責(zé)任，有效解決“誰該負責(zé)、什么情況該負責(zé)、負什么責(zé)”的問題，從而真正壓實了各方責(zé)任。

對于單件小批重工業(yè)品，單個合同的金額達幾千萬到幾個億不等，無論對顧客還是企業(yè)，產(chǎn)品的合同風(fēng)險都比較大。為此，他們建立了基于產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險的合同風(fēng)險管控機制，包括顧客信用評價機制、項目投標(biāo)前的合同評審機制、供貨合同四個風(fēng)險層級管理辦法、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險清單銷號制等六個方面，均把質(zhì)量作為關(guān)鍵要素進行嚴(yán)格評審管控。對產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險，由質(zhì)量工程師牽頭梳理合同和技術(shù)協(xié)議，提出《產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險管控清單》，從確保履約的角度，與各部門溝通并確認(rèn)銷號。

為了最大程度嚴(yán)肅質(zhì)量行為，大連重工從2017年起就出臺《關(guān)于嚴(yán)肅質(zhì)量行為的相關(guān)規(guī)定》，明確劃出道道“質(zhì)量紅線”，設(shè)置條條“質(zhì)量禁令”，在質(zhì)量風(fēng)險管控的道路上，亮起了鮮明的“紅綠燈”和“警戒線”。

張昭凱副總裁多次強調(diào)根因分析法，旨在杜絕結(jié)果思維，推動風(fēng)險防控由事后處理向事前、事中防范轉(zhuǎn)變，真正變“救火”為“防火”。目前，大連重工已經(jīng)建立起了典型質(zhì)量問題案例庫，基于根因分析法總結(jié)出的“質(zhì)量問題去根解決八步法”也已成熟，并形成了常態(tài)化機制。

世界在變，大連重工“以振興民族裝備制造業(yè)為己任”的使命不變?，F(xiàn)在，大連重工在董事長孟偉的帶領(lǐng)下，圍繞“國際化、高端化、智能化、綠色化、服務(wù)化”的戰(zhàn)略方向，聚焦“四個核心”（核心業(yè)務(wù)、核心專長、核心市場、核心顧客），堅持“質(zhì)量上上、價格中上”經(jīng)營原則，全面對標(biāo)，補齊質(zhì)量短板、增加質(zhì)量效益、提升質(zhì)量檔次、塑造質(zhì)量品牌、提高質(zhì)量素養(yǎng)，打造運行更穩(wěn)、結(jié)構(gòu)更優(yōu)、創(chuàng)新更強的裝備制造企業(yè)，奮力開創(chuàng)百年企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的新局面。

3C+PDCA卓越質(zhì)量管理模式

“3C”是對標(biāo)，與自己比、與競爭對手比、與行業(yè)標(biāo)桿比，不斷尋找差距與不足；“PDCA”是持續(xù)改進，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量由“合格品”到“質(zhì)量精品”再到“質(zhì)量極品”的持續(xù)提升，逐步完成從“小質(zhì)量”到“大質(zhì)量”、從“單向比”到“立體比”、從“管產(chǎn)品”到“管數(shù)據(jù)”、從“重結(jié)果”到“重預(yù)防”的轉(zhuǎn)變。

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《中國質(zhì)量報》【質(zhì)量強國 我們在行動——質(zhì)量強企·遼寧篇】