文/賈江偉

    1985年的一個(gè)夏日，美國(guó)著名汽車雜志Car and Driver的專欄作家帕特里克·貝達(dá)德在自己的欄目意味深長(zhǎng)地寫下了這樣一段話：“就我長(zhǎng)期所看到的而言，不同品牌車型大同小異，都有極其相同的東西，比如表皮的車漆，滾動(dòng)的車輪，內(nèi)飾的座椅，車外的尾燈等等。不過(guò)，也就從前年開(kāi)始，我突然有個(gè)新發(fā)現(xiàn)，一些車型很與眾不同，它們好像丟掉了些什么，駕駛著它們行駛在公路上，你不再感覺(jué)自己身處于彈簧墊圈裝點(diǎn)的罐裝機(jī)器里，取而代之的是一個(gè)安靜的窩。每次有這種感覺(jué)的時(shí)候，我都會(huì)下意識(shí)地再正眼瞧瞧，發(fā)現(xiàn)藍(lán)色橢圓形的福特車標(biāo)總會(huì)在那里閃爍著?！?/p>

    帕特里克無(wú)疑趕上了個(gè)好時(shí)代，就在他寫下那段幸福文字的同時(shí)，福特正在歷史上第一個(gè)非家庭成員領(lǐng)導(dǎo)者菲利普·考德威爾的帶領(lǐng)下勇闖“質(zhì)量危機(jī)”泥潭，邁向第三個(gè)新頂點(diǎn)。在20世紀(jì)前期，亨利·福特曾開(kāi)啟了福特歷史上第一個(gè)巔峰，他首創(chuàng)工人“5美元”日工資標(biāo)準(zhǔn)，讓T型車成為人見(jiàn)人愛(ài)的“萬(wàn)能車”。1945年入主福特的亨利二世經(jīng)歷了第二個(gè)偉大時(shí)代——品牌“現(xiàn)代化”，福特前期學(xué)習(xí)通用模式，隨后逐漸形成自家風(fēng)格，一路高歌猛進(jìn)，但是后期卻因政府法規(guī)及自身創(chuàng)新力不足而使公司在喋喋不休的內(nèi)部爭(zhēng)吵中迷失方向。

    1980年3月13日，亨利二世離任，交給繼任者考德威爾的不僅是隨后外部每年超過(guò)10億美元的巨額虧損，可憐的16%市場(chǎng)份額，還有內(nèi)部千瘡百孔的“品質(zhì)危機(jī)”。此前的10年間，福特將所有注意力都放在了瘋狂追求利潤(rùn)上，高層大談汽車銷量排名，總部德?tīng)柌髋赏珖?guó)各地的工廠管理精英也都在辦公室揮舞同一個(gè)教鞭：滿足生產(chǎn)訂單比確保質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)更重要。很快，工廠車間的一線員工也慢慢深諳其道：如果某個(gè)環(huán)節(jié)出了質(zhì)量問(wèn)題，不要管就是了，交給最后的檢測(cè)員吧，咋咋呼呼肯定會(huì)被人力部門炒掉。以至于隨后發(fā)生了一個(gè)很離譜的案例：從產(chǎn)品線上開(kāi)出來(lái)的自動(dòng)擋卡車竟然還有離合器！在《世界的車輪：亨利·福利及其公司乃至一個(gè)世紀(jì)的發(fā)展》一書(shū)中，作者道格拉斯·布林克利披露，一些福特高層雖然在會(huì)議上大談汽車銷量，但其實(shí)背地里對(duì)將要銷售的車型感到羞愧，有高管甚至因?yàn)椴豢巴对V抱怨而建議身邊的朋友和鄰居不要購(gòu)買福特車型。所有的這些品質(zhì)詬病都在考驗(yàn)著剛剛上任的考德威爾，福特已經(jīng)被逼到了不能再犯任何錯(cuò)誤的墻角，除了祭出包括關(guān)閉工廠、人員瘦身和減少單個(gè)車型開(kāi)支在內(nèi)的削減成本計(jì)劃，以及籌劃開(kāi)發(fā)新車型，考德威爾在部門會(huì)議上正式宣布提升質(zhì)量成為福特最優(yōu)先的工作目標(biāo)。但是諸如這樣的口號(hào)，美國(guó)人實(shí)際上已經(jīng)從各大汽車廠商的老板嘴里聽(tīng)出了繭，誰(shuí)又敢輕易相信此時(shí)的福特在成本控制如此嚴(yán)峻的關(guān)頭會(huì)將品質(zhì)凌駕于成本之上？

    不過(guò)，福特總部德?tīng)柌麟S后釋放的多個(gè)重磅決策讓人們逐漸相信福特確實(shí)在玩真的。當(dāng)時(shí)，為了削減開(kāi)支，福特亟需關(guān)閉一家地方工廠，最后備選的名單里有兩家，一個(gè)是舊廠房，另一個(gè)是新蓋的工廠，當(dāng)所有人都理所當(dāng)然地認(rèn)為舊工廠要被關(guān)閉時(shí)，福特卻以舊工廠工人生產(chǎn)的產(chǎn)品品質(zhì)有保障，新工廠品質(zhì)記錄不好而意外淘汰了新廠。當(dāng)工人們還對(duì)這個(gè)決定沒(méi)有回過(guò)神時(shí)，福特的另一個(gè)決策又到了，那就是推遲小車Escort上市時(shí)間一個(gè)月，這項(xiàng)決定當(dāng)時(shí)甚至震動(dòng)了美國(guó)汽車界，因?yàn)槊绹?guó)市場(chǎng)當(dāng)時(shí)對(duì)小車的需求很旺盛，國(guó)家新節(jié)油標(biāo)準(zhǔn)也鼓勵(lì)小車，Escort的快速推出必然會(huì)解福特資金鏈的燃眉之急，但是當(dāng)有工人反映一些細(xì)節(jié)流程上的小問(wèn)題可能會(huì)讓車輛未來(lái)出現(xiàn)隱患時(shí)，福特果斷發(fā)出推遲上市的強(qiáng)有力聲音。

    在反復(fù)研究質(zhì)量問(wèn)題根源之后，福特質(zhì)量管控的整體思維也有了新改變，認(rèn)為生存發(fā)展的根本不是削減成本，也不是推廣新車型，而是具體到每個(gè)工廠的工人能夠在每個(gè)環(huán)節(jié)建造和組裝高品質(zhì)車型。也正因?yàn)槿绱?，福特很快就?chuàng)新性地實(shí)行“工人參與”項(xiàng)目（EI），打破了整體美國(guó)汽車業(yè)工人和管理層關(guān)系長(zhǎng)期對(duì)立的局面，讓工人的意見(jiàn)能夠直接影響產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)流程和高層決策。為了讓工人的聲音能夠直接得到尊重，福特還在每個(gè)工作站安裝“停止”按鈕，一旦有工人發(fā)現(xiàn)自己流程上出了差錯(cuò)，按下按鈕，整體就會(huì)停工，等故障解決好了再重新開(kāi)始。這無(wú)疑借鑒了豐田生產(chǎn)方式中的“拉繩”制度，想想早年豐田英二對(duì)福特的學(xué)習(xí)，歷史的時(shí)光交錯(cuò)更令人浮想聯(lián)翩。

    三年的品質(zhì)積淀讓福特很快走上了正軌，并漂亮上演了絕地逢生的好戲。1983年，福特質(zhì)量口碑出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，各類研究數(shù)據(jù)顯示福特汽車的質(zhì)量在三大車企里排名第一，同年利潤(rùn)也達(dá)到了18億美元，1984年突破30億美元。1985年，就在專欄作家帕特里克寫完開(kāi)頭那段話后的4個(gè)月，承載福特多年質(zhì)量積淀的Taurus駛出廠房，隨后人們看到，它不僅將福特，而且是美國(guó)汽車業(yè)重新推到了世界最前沿。